联想回归

联想回归

作者：冀勇庆 发布日期：01-01

在经历了3个季度的连续亏损后，在2009年11月公布的中期财报中，联想终于扭亏为盈，实现销售收入40.99亿美元，净利润5308.2万美元，联想在全球的市场份额也上升到了8.9%。

在2005年5月完成对IBM PC的收购之后，虽然保持了多个季度的盈利，但这只是收购后的协同效应和成本节约所带来的，盈利背后是联想严重偏离了自身的核心价值观和核心业务模式，这些问题在全球经济危机中开始暴露出来。

回归价值观。对于联想的问题，柳传志显然是看在眼里，复出之后所做的最主要工作就是重新厘定联想的价值观和企业文化。他多次召集联想中高层讨论企业文化问题，将联想的价值观提炼为简单的“说到做到，尽心尽力”八个字，这其实与收购之前联想的价值观非常接近了。

重建高效组织结构。在价值观回归的同时，联想对组织架构进行了大幅调整。2009年初，在柳传志回任董事长的同时，杨元庆也回任CEO。联想高层从原来20多人的“俱乐部”缩减成了8人的联想执行委员会（LEC），成员包括CEO、COO、CFO、人力资源负责人、以及两位后端产品负责人和两位前端区域营销负责人。LEC成员每两个星期都要聚在一起，集中一到两天讨论所有重要问题，而不是像原来“各扫门前雪”。经过集中讨论，LEC不仅决定下一步的策略，而且还要讨论具体怎么执行，分成几个步骤，用什么样的组织架构，怎样检查执行进度。事情定下来之后，还要不断观察调整以适应形势变化。

重返“双模式”。在实现企业价值观和组织结构的回归后，关键的是如何转换成经济效益。对此，杨元庆回任CEO之后立即回归“双模”业务模式（交易型模式主打消费类PC，关系型模式主打商用PC）。在交易型模式方面，联想加强了对终端店面的控制，给予渠道更多的推动力，抓住了电脑下乡的机遇，将渠道铺到了县镇一级；在关系型模式方面，通过对Thinkpad品牌的进一步挖掘抢占中小企业市场，为大企业提供端到端的解决方案。

反攻新兴市场。在全球商用PC受到巨大冲击的大背景下，联想根据各区域不同的发展状况制定了“两双战略”：将前端营销部门按市场属性重组为成熟和新兴市场两大集团，后端产品线则整合为Think和Idea两大产品集团，负责端到端的支持。针对不同市场，联想确定了“双拳战略”：“左拳”主守，保住在中国的领导地位，保住关系型业务的盈利能力；“右拳”主攻，大力开拓新兴市场和交易型业务，复制在中国的成功经验。经过努力，联想在俄罗斯、东南亚等新兴市场份额都有较大提升。

面向未来的转型。虽然联想重新站稳了脚跟，但却面临外在环境的剧变。由于移动互联网和各种新型终端的出现，对同质化PC产生了很大的冲击，而联想的核心竞争力仍然停留在以 PC为主的大规模硬件产品上面。对此，联想以2亿美元将剥离的手机业务收回，增强了自身在手机和移动终端领域的设计和渠道能力，为未来转型做好准备。可见，虽然实现了扭亏为盈，但联想的路还很长。