《北大商业评论》2012年第08期推荐-使主业转型更及时

使主业转型更及时
转载自《北大商业评论》2012年8月刊
 

1842年，科学家达尔文在南太平洋加拉帕戈斯岛上注意到了一种不同寻常的鸟：它们为了适应当地环境，长相和行为同其在大陆的表亲们大不相同：这些鸟的喙极长，使它们能顺利地吃到昆虫、坚果和热带水果的花蜜，欧洲的鸟就没有这个特征。

物竞天择的证据成为达尔文进化论的基石。在商业社会中，相似的进化过程也在发生。在动荡的经济环境中，企业出于生存需要，会比以往更迅速频繁地为自己重新定位。

动荡加剧导致转型加速

比较发现，21世纪的前十年内，企业的基础性、结构性动荡程度比几十年前高了数倍。在20世纪70年代，只有15%~25%的行业可被视为发生了动荡，现在上升了65%~75%。其中占据全球总利润一半以上的六大行业：媒体、能源、航空、金融、电信和汽车业，都属于动荡行业。

导致行业动荡的主要原因为：首先是监管法规的重大改变，比如几十年前航空业撤销管制的规定，2009年对银行业重新规范；其次是“破坏性技术”的崛起，从根本上改变了行业赢利模式和游戏规则，比如数码摄影的兴起对柯达、宝丽来的影响；第三是颠覆性的“世界首创”商业模式的出现，这种模式有时是由新技术产生的，如戴尔电脑采用直销方式，从而席卷个人电脑行业；第四是客户行为模式的急速变动，例如年轻人获取信息的方式的重大改变，造成传统报纸的停刊，零售书店业务被蚕食；最后是来自发展中经济体，特别是中国和印度对制造业成本结构，以及大宗商品价格的巨大冲击。很多行业比如报业、金融服务业或媒体等，还会同时受到上述多种动因的影响。

由于行业被波动的发生频率增高，从根本上重塑核心业务变得越来越重要，也越来越常见。

在没有发生行业动荡时，核心业务可以通过相邻扩张不断调整，这时速度不是核心问题。但当行业动荡袭来，典型的组织和战略反应可能会不够迅速，其中三大原因如下：一、重大变革项目的完成耗时过长，其效果也不理想；二、资本市场会“惩罚”对动荡反应迟缓的企业；三、对动荡反应迟缓会削弱企业的优势地位。据统计，那些在十五个月内完成的大型转型项目，其回报率比耗时三年的项目高三倍。

在20世纪80年代，企业把注意力放在重组上，把它当作对付增长放缓，填补利润缺口的万灵药。管理咨询行业也一直围绕着这些旨在实现企业转型、削弱层级、加快决策速度并充分利用新信息技术的重大项目而起起落落。

企业重组是为了从内部对核心业务流程实施重大变革，在企业运作的同时进行改良。但记录显示超过70%的企业重组项目全无用处，或破坏了企业的价值。哈佛商学院的约翰·科特（John Kotter）的研究则发现企业重组失败率高于90%。

造成失败的主要原因是缺少紧迫感，没有持续的精力，以及当困难和成本问题显现时缺乏完成既定变革程度的决心。任何企业组织内，要在两到三年内都保持危机感和集中投入几乎都是不可能的。但重组所固有的复杂性，又令要在短时间实施这个大项目变得困难重重。人类行为的基本特点几乎注定了重组变革的高失败率。

何时开始考虑转型？

在航行中遭遇气流而受伤或致命的乘客要比其他航空灾难多。除了突如其来的封切变之外，精密的多普勒雷达感应器能觉察并预知大多数乱流。而即便是风切变探测设备也在迅速发展。那么对企业而言，预知未来波动、警示改变方向的信号是什么？

如果想要保持核心业务增长并且赢利，公司的雷达必须追踪几个指示，以获得动荡逼近的征兆。“山雨欲来风满楼”，动荡的先期预警可归结为以下几种情况：

低端细分市场被侵蚀

这一波动荡初看上去无伤大雅，它始于低端客户细分市场的份额流失，而这个市场一般总被视作无法赢利且又难以服侍的。这就是克莱顿·克里斯藤森所提及的“创新者的两难境遇”：当具有低成本经济效应、冲击性的新科技出现，会使市场领导者们原本最不赚钱、最不称心的客户群摇身一变为新竞争对手趋之若鹜的香饽饽。目睹低端市场的渐次流失，老牌公司只能退居一隅。比如，电子商务进入证券业，这原本是贝尔斯登和美林这种大牌证券公司不屑一顾的渠道。

在钢铁行业里，这种动态接连出现了两次。20世纪80年代，采用连铸方式的日本钢从低端的厚板和卷钢产品起步，在转向高利润产品，逐渐攀升到价值链上端；五年后，新竞争者入行，比如纽柯钢铁公司和沃辛顿钢铁公司，两者都通过电炉炼钢技术在很小规模的生产中实现了更低的成本。

核心客户流失

这种动荡起初因客户流失情况加剧而浮动水面。例如汽车业的顾客对其车辆的满意度在70%~80%之间。但超过半数的购车者在下次购车时会换品牌。满意度调查只说明了顾客做出以往决定的合理度。流失率或忠诚度调查则揭示了真实的满意度。20世纪80年代，顾客对小型日本车的忠实度数据，与顾客满意度数据截然相反。而当时诸如通用汽车这样的行业领头人们则被后者的数据所蒙蔽，没有意识到现行战略立不住脚。

核心业务中曾经的忠诚客户的流失率一旦发生突变，必定会带来麻烦。

微分市场被侵蚀

新竞争对手以出色的运作模式，有的放矢地出击领先企业一度忽视的微分客户市场。这种危机很难感测到，却昭示着竞争态势的根本转变。比如人们时常相信互联网会彻底改变商品化和直销形式。但实际情况恰恰相反：互联网为细分市场的微分化，更真实、更精细的产品差异化，以及产品服务定制化铺平了道路。这意味这互联网创新经常会悄无声息地向市场袭来，令传统竞争对手措手不及。

在20世纪70年代，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和美国全国广播公司(NBC)占据了全美94%的观众份额。如今“广播”电视网络的总观众份额少得多，其余份额都被数以百计的“小众传播”公司占去，比如高尔夫台、有线电视新闻网（CNN）、少数民族台、宗教台、科学台、体育台、购物台、儿童台等等。

传统业务边界被侵蚀

也许最明显，但最常被否认对变化迹象，就是传统业务边界突遭侵蚀，导致参与竞争的对手数量翻倍，甚至更多。举例来说，数据成像的出现对施乐的复印市场，以及摄影市场的传统胶片和相机制造商都造成了变革性的威胁。

何时开始实施转型？

如何知道对核心业务进行大规模重塑的时机是否已经到来？研究显示，管理团队常常能看到变革来临，并能比较准确地预见到它的发展轨迹，但最终难以决定如何做出改变、如何动员组织。没有哪个单一的公式能套用在这些复杂的情况上，但可以用下面几种测试方法，决定什么时候该认真考虑主业务再定义。

·一流的风险投资是否正在向一些公司注资，企图攻击你的一部分核心业务？

·在行业其他领域的面试中，是否有些经验丰富的应聘者就基本的业务模式提出一些你越来越难以回答的问题？

·对于你控制的业务，是否有新竞争者开始迅速地在边缘细分市场内获取市场份额？

·在价值链中是否存在一些你一度认为是核心的步骤，现在却被专业公司分拆或控制？

·是否有一些快速增长的相邻客户细分市场，你可能一度有能力服务，但现在如果不增加新的能力就无法竞争？

·是否有潜在的法律变动，会威胁你在核心业务上的竞争优势地位，或影响你在增长计划中扩展下一轮合理相邻业务领域时的竞争能力？

如果以上问题中有两个以上的回答是肯定的，就该好好考虑挑战核心业务了。