北大商业评论

《北大商业评论》2012年第12期推荐-理论缺位下的商业模式乱象

编辑:admin 添加时间:2013-01-30 阅读

理论缺位下的商业模式乱象

李东 东南大学经济管理学院教授

来源:《北大商业评论》201212月刊

 

21世纪以来,人们对商业模式的关注与日俱增,然而,不论是在发达国家,如美国,还是在作为新兴经济体的中国,能够像苹果公司那样,成功实现商业模式创新的企业却是凤毛麟角。

美国管理学会对21世纪前10年的一项调查表明:全球企业在商业模式开发方面所做的投入,还不到创新总投入的一成!显然,大多数企业尚处在“说”模式阶段,而且,即使是“说”,也存在似是而非,含混不清的现象。至于如何构建商业模式,更是没有清晰的认识。

 

含义不一致表达随意

  商业模式研究者CBFuller认为,商业模式就其本意而言,含有“标志”之义。因此,对企图学习、模仿他人优秀经验的企业来说,关注标杆企业的商业模式,并由此掌握取得竞争优势的途径,合乎其本能。甚至,一旦企业家认识到,企业需要从根本上调整经营思路,或者高效扩展其新业务,也往往特别偏爱使用“商业模式”一词。

  许多企业口中的商业模式常常具有不一致的含义。尤其是当其无法清楚判明标杆企业的成功因素时,商业模式俨然成为最后的解释。这与管理学家明发的“路径依赖”概念有相似之处:成功企业的业绩和能力,是其发展历程的特殊性所决定的,至于这种“特殊性”的内涵是什么,往往被忽视了。

商业模式诸多乱象的发生,首先是由于缺乏严谨合理的商业模式理论。在这样的情况下,企业对商业模式的表达十分自由、随性。企业往往根据自身的目标定位建立概念体系。这样一来,产生新观点、新理论的成本很低,短时间内各种似是而非的理论便会漫天飞舞。

比如,在林林总总的商业计划书中,关于商业模式的描述,既包含有真正体现商业模式构想的信息,但更多的内容,仅为传统财务分析、企业组织设计、营销策划等方面的内容戴上了商业模式的面具……

又由于商业模式的特定功能在于其“因-果调节效能”。为了实现这样的特定调节功能,商业模式事实上是一个由规则为基本要素组成的复杂的结构体系,由此导致商业模式的构建、创新、功能测评等,涉及的因素十分广泛,容易出现对其构成要素进行肢解性分析和应用的现象。

例如,在商业模式对企业绩效的影响方面,大多数分析的仅仅是商业模式构成要素中的某一类要素,例如合作网络、顾客价值主张等对企业绩效的影响。局部的、屏蔽了关联性影响的商业模式研究,是相对容易的,也能快速制造出各种观点。

 

创意与规则缺一不可

要做好商业模式,首先要弄清商业模式是什么,尤其要弄清楚它的构成元素。

商业模式的成型,发端于企业家的创意、突破性思维,终结于一组特定的规则体系。也就是说,真正的商业模式具有两层材质:一是主观材质——企业家创意,二是客观材质——对企业利益相关者的行为具有约束效果的各类规则。

创意是由灵感、直觉或嗅觉、突破性思维等所谓的“右脑智慧”驱动的,规则的设计与构建,则是由理性、精确、严密的“左脑智慧”驱动的。因此,商业模式构建、重塑或创新,需要企业家的“左右脑协同驱动”。这种智慧“协同”,不论对企业家个人,还是对企业高管团队,都是一个艰巨的挑战。

创意是相对容易的,难的是将这些创意转化为合理的规则。规则的设计与运用更难。有些规则是由企业自身设计、构建出来的,例如企业产品的质量控制标准、售后服务流程等,这些规则的设计相对容易,可以在企业内部完成。但有些规则,并不是企业凭借自身的努力就可以创造的,是外部已经存在的规则,企业只是“挪用”了这些规则,如果这种“规则挪用”是无意中完成的,那就很有可能导致决策者对企业自身商业模式的短视甚至无知。这往往使企业无法把握改进商业模式的合理时机和正确方法。

例如,环保设备制造及服务业务的商业模式,就包含国家有关空气质量检验标准等方面的规则,  当这方面标准提高,且执行力度加大时,上述业务的商业模式都会有意无意地“利用”这些由外部(政府)发起的规则。

  综上,我们可以把商业模式看成是以规则为“板材”的容器。容量代表了业务运营可能取得的绩效。所谓好的商业模式,其实就是容量大的模式。当构成商业模式的某个规则的约束力降低甚至消失时,就相当于原来的容器掉了一块板材,必然导致容量流失,这意味着商业模式恶化或变质。

例如,低成本是中国制造业挤入国际市场的主要手段,但持续的低成本是建立在相关规则基础上的,如环保管制规则、劳动力定价规则、  与供应商的结算规则等,当这些规则中的一个或几个发生改变时,商业模式就会随之改变,不幸的是,很多时候是变坏。

商业模式构成规则中有一些是比较好识别的,如各种技术标准。另外一些则不太容易识别,如习俗、群体偏好等。比如,当红酒越来越被当成是社交场合的文雅道具时,白酒业务的商业模式就可能失去一些以往的构件,由此威胁到企业业绩。

 

从解决新问题入手

如上述所言,好的商业模式是依托于合理的规则的。那么,现实中,企业是如何设计及组合规则、创新商业模式的?事实上,成功的商业模式起始时,决策者经常“忘记”他们是在做一个新模式。他们从评估针对目标顾客的某个新问题入手,直至找到解决方案为止。

    这个方案蓝图有两个核心内容:一是企业以何种方式、为目标顾客提供什么性质的利益?具体的内容可能包括:技术怎么开发、产品怎么制造,产品如何呈现,销售如何开展,收入怎么取得,等等。二是企业以什么方式(在哪个环节)获取何等程度的收益?到一定程度,企业可以“项目”的形式落实上述“蓝图”。

此后,商业模式构建会沿两个方向推进:一是根据项目进展情况,把创造顾客价值和获取自身价值所涉及的活动,包括内容、方式、顺序等,进行归纳、梳理,调整蓝图,直到新的方案令人满意为止;另一个方向则是对项目运营中的内-外部规则,如客服流程安排、工作交接界面(报表文档、数据库等)、产品或服务质量检验标准、专利保护措施、合作协议、结算办法等进行调整。其目的在于使带有试探性质的项目运营上升为正式的规模化运营。只有到了这个阶段,商业模式构建的色彩才较为清晰。

1912是一家地产开发商,注意到政府对城市形象等“软实力”的重视,以及部分城市精英对时尚体验的追求,针对这样的“顾客需求”,该企业着力打造了融入地方传统文化的时尚休闲街,并在此基础上,逐步形成了独特的盈利模式和合作网络,再通过对后台规则的调整和补充,确定了项目复制模板,最终形成别具一格的主题地产商业模式。

可以看出,商业模式的成型或创新(演进),呈现出:局部突破一试验推进一板块定型一整体匹配一(新一轮)局部突破……这样的循环演进过程。从局部突破导致的非均衡,到通过匹配形成均衡,商业模式构建在不同阶段,需要处理不同类型的问题,模式构建、创新事实上就是一个不断发现问题、解决问题,并在此基础上完善规则,形成模式效应的过程。