资本运营的案例剖析

资本运营的案例剖析

一、   资本运营创新模式的探索

(一)    TCL集团—整体上市模式

2004 年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市， TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。

(二)    德隆集团—行业整合模式

　　一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。

德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆曾经控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业；在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。德隆最终的轰然倒塌，不是资本运营模式的失败，而是资本运营人母子公司的管控之败。

(三)    海尔集团——产融资本结合模式

　　当产业资本发展到一定阶段时，由于对资本需求的不断扩大，就会开始不断向金融资本滲透；而金融资本发展到一定阶段时，也必须要寻找产业资本支持，以此作为金融产业发展的物质基础。于是，产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。

　　2002 年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。

二、   品牌资本运营与管理

　　中国市场资本运营与品牌资产管理的协奏曲，在2004与2005交替之际，在联想收购IBM“蛇吞象”式的交易中奏响了最强音。

　　在时间交合点发生的重大事件，往往带有象征性与启示性，联想与IBM的联姻同样不例外。正是这一具有全球影响的品牌合作，对此前所发生的一系列类似事件作出了有力的总结，并对中国企业的未来发展作出了更强有力的预示。此前发生在五菱与上汽通用、华龙与日清、TCL与阿尔卡特等中外品牌间不同程度的并购，使得资本运营与品牌资产管理的话题在中国企业界逐渐升温。而IBM与联想分别作为全球企业标杆与本土企业标杆，二者之间的合作则将这一话题升温至沸点，同时也刺激了企业经营者从战略的高度审视资本与品牌之间的深度整合问题。

　　通过资本运营而非传统的体制性成长，加速品牌成长步伐，这是上个世纪90年代开始出现在国际市场的重要现象。由于善用并购、套利交易等资本杠杆，很多国际化企业的规模和品牌影响远远超出了其销售和收入应该达到的水平。这其中的高倍增空间往往由资本运营驱动，它们以金融倍增的形式增加了资金、商品和资产的流动，在这一过程中，品牌资产随之水涨船高。

　　就参与这一游戏的企业而言，通过组织“新政”实现资本与品牌之间的良性循环，无疑是并购后的首务。在资本专家退场之后适时地请品牌顾问入场，是新企业首脑不得不考虑的问题。毕竟，高盛和美林的金融顾问和会计师们是不会就如何整合不同公司的文化以及如何进行品牌嫁接提供建议的。

　　在中国市场，“资本运营”虽然早已成为企业家惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营缺乏深层次的关注。正是联想与IBM这一举世瞩目的并购事件的发生，才使得中国企业开始正视资本运营与品牌资产管理二元互动时代的到来。

　　这一新时代的到来，最重要的影响在于企业品牌与产品品牌将发生有别于以往的关键性变化：

　　一是企业品牌成为复合品牌，如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的企业品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构将使新公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应将强化专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力同步强化；上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。但是，这种理想化效果（这也往往是大多并购事件的初衷）的达成是以品牌文化基因的成功整合为前提。并购之后企业的内部交流和外部交流如未能达成价值和目标的真正结合，原有品牌资产将出现基因紊乱，甚至消解与弱化。

　　二是产品品牌成为矩阵品牌，如合资后的华龙日清拥有“大众”、“甲一麦”、“好家庭”、“小康家庭”、“东三福”、“六丁目”、“今麦郎”、“出前一丁”、“开杯乐”、“公仔面”、“UFO”、“日清三味”等完整覆盖高中低端市场的品牌矩阵；TCL和阿尔卡特合并之后产品品牌不仅能覆盖国内市场的不同消费层，而且整个矩阵在国际市场上也具有相当的竞争力；健康元集团通过资本运营，其品牌矩阵大大强化，除包括以往单纯针对女性市场的太太、静心之外，还将丽珠得乐、鹰牌等医药保健品牌揽入其中，整个企业的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，企业必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。

　　企业品牌成为复合品牌，产品品牌成为矩阵品牌，这些变化意味着公司合并的效应并不会因为规模优势的形成自然释放，而必须以对品牌优良基因的成功整合为前提。但是，由于企业家们往往陶醉于大手笔资本运作的成功之中，在品牌资产管理方面未能及时采取行动，或者说是忽视品牌整合，坐视原有品牌继续在原有轨道上发展，使融合的任务变得越来越艰巨。

　　真正繁杂的问题既不是如何进行战略定义，也不是技术细节的处理，而在于如何对构筑品牌资产的品牌忠诚、品牌知名度、品质、品牌联想以及其他独有资产等元素予以整合，其中尤为重要的是品牌资产的本质属性，即消费者对品牌的认知状况。企业品牌的复合化实际上是对品牌认知资源的重构，新品牌与消费者大脑中既有的品牌图像存在一定距离。这需要企业进行文化整合与创新，从品牌角度由内而外整合认知资源，创造出新文化，这种新文化既与原有品牌密不可分，又具有创新性的独特基因。唯有如此，所谓的“强强联合、优势互补”之类的高调才不致于沦为泛泛之谈。对认知资源进行再整合，使新公司在核心品牌理念的单一框架内建立可持续增长的品牌资产，其难度相当于高空走钢丝般的杂技。但只有完成了这一高难度动作，更大规模的公司和资产值，更大的品牌才能真正成为具有吸引力的目标。

　　由于产品品牌矩阵化之后，其目标市场发生结构性的变化与调整，品牌的认知资源状况随之发生微调。这就要求企业在进行文化整合之前通过品牌体检或年检，对品牌资产进行重新梳理，对品牌认知资源进行整体扫描，根据目标市场需要的品牌认知与品牌现有资产进行比较分析，通过比较形成新时期品牌资产图谱。这将对现实市场的实操起着指导性的作用。国内企业由于对品牌体检缺少足够的重视，在对品牌认知资源缺乏充分认识的情况下即匆忙展开新的品牌之旅，因而造成发展隐患。对此，那些在资本领域里纵横捭阖的企业家们必须审慎待之。

三、   亨达集团资本运营的战略选择

　　资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对亨达集团的战略发展有着深远的意义。

(一)    技术创新型资本运营

　　“十一五”国家各级政府和部门，对自主创新和自主知识产权做出了若干优惠和扶持的具体规定。我们要紧紧把握住这个时机，把技术创新和资本运作有机的结合在一起。要把技术创新项目化和资本化，在研究和立项时就要高起点，高水准，符合国家的产业政策，要争取国家资金、税收及其他资源的支持和倾斜。这类资本运营成本低、见效快、风险小、保证程度高，属于政府项目和阳光工程，在资金支持、政府资源、税收等方面存在较大优惠。因此，今后我们要坚定不移的很抓技术创新型资本运营。

(二)    品牌扩张型资本运营

　　1、 无形资产的授权使用品牌－加盟连锁。要在山东和其周边地区，实行密集开发，把市场做透，不留空白。最佳的选择就是大力发展品牌连锁店，充分利用品牌的优势，发展加盟连锁店；

　　2、 无形资产的授权使用品牌－区域代理。对其他无法做到密集开发的战略省区，要和有实力的经营者合作，把品牌使用权授予他们，依靠他们的力量开拓市场，公司只收取品牌使用费；

　　3、 无形资产的注入－以品牌为纽带的同业合作、兼并和收购

　　1）、向经济欠发达的地区和国家投资，输出品牌，充分利用这些国家和地区的资源优势，包括原材料、人力资源、能源等资源的利用；

　　2）、以品牌的力量利用资本杠杆，收购或兼并效益欠佳但市场、技术潜力较大、资产优良干净的企业，实现公司的快速扩张。把现有品牌和原有品牌进行嫁接和整合。象青啤、象六和集团的横向扩张。

（三）与实业资本合作，走混合型资本扩张的路子。

集团应该走出去，勇敢的走向资本市场，活跃在资本市场，开放自己。象美的那样，在未来的几年中，以制鞋业为基础平台，以亨达既有的资源优势（工业园、品牌影响力、管理团队、政府关系）为依托，以内部重组和外部并购、引进资金为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使亨达最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合生产制造品牌企业。

（四）分拆上市，实现亨达集团在资本市场的完美跨越

上市是资本运作的必然选择。目前，集团已经具备了上市的基本条件。从集团的实际情况看，我们不能选择整体上市，而应该是分拆一部分业务和一部分市场出来上市。可以是一个品牌，也可以是一类产品或一类细分的、区域的市场。国内企业上市一般选择最佳的三个股票市场是：国内A股、香港红筹和美国股市。由于《萨班斯法》的实施，使美国上市的审计手续复杂，审计成本昂贵，其对企业的监管以及CEO、CFO的法律责任十分严厉，再就是距离较远，信息不通畅，不对称，信息成本很高，近期美国股市不适合我们。因此，一般我们应选择香港主板和国内A股上市。这两个市场笔者更偏爱香港红筹。象盛大、国美都是香港红筹上市的成功者。通过香港主板的上市，提升集团在国内和国际的知名度，实现从丑小鸭到白天鹅的蜕变。从而使亨达集团在国际资本的舞台上长袖广舞，一飞冲天！