《北大商业评论》2010年第06期推荐-CEO如何成功“交棒”？

 在旧版《星际迷航》系列剧里，伦纳德·尼莫伊饰史巴克，一个来自瓦肯星球的尖耳朵队长。瓦肯星人素以自己纯客观、纯逻辑、完全没有情绪而自豪。

大多数有关CEO继任的书籍，都把CEO们当成瓦肯星人来写，很少提到领导权交接时出现的个人问题，往往把领导继任表现成一套“打勾划圈”的枯燥流程，机器般僵化的高层主管们只关心那些战略适应、核心能力、长期股东价值一类的套话。这些作品认为，CEO继任完全不带个人色彩，它客观、理性。说实在话，我可从来没在地球上见过瓦肯星来的CEO。

在真正的实践里，交接班的准备过程，既受逻辑的影响，也受情绪的影响。CEO们和其他职业群体相比，其个体与职业本身的等同度更高。CEO不光成了你的工作，还成了你这个人。

30年来，我有幸与100多位知名CEO及其管理团队共事过。我将与你—一位任期将满的CEO，分享我在多年管理培训中积累的知识与经验。

交接班过程不仅与你切身相关，也与你的接班人、同僚、董事会，以及所有生活在你影响下的利害关系人切身相关。

在这场极为特殊的接力赛中，你手里持有接力棒。在你的整个组织生涯里，执掌这根特殊的接力棒或许只占了一段极短的时期。到了某个阶段，你就要把它交给接替你位置的其他领导者。

我们把这个“交棒”的过程分为三步。首先,作为CEO的你要为交班做好准备。放手，其实很难。那些能现实地面对交接班带给个人的挑战的CEO们，比那些一味抱怨离任困难的人们更为明智。在交接过程的开头阶段，你应当全速奔跑，所有的重心务必放在领导公司上，再稍用些精力培养接班人。

到了交接班的中段，你应当逐渐放慢速度。一方面，你仍然从事着领导公司的工作；另一方面，你要多参与接班人的培养，并把焦点转移到创造将来的新生活上。到了整个过程的结束阶段，你需要停下领导工作，在培养接班人事宜上提供支持，主要关注自己的剩余生活。

对选中的接班人进行恰当的培训，是CEO在离任前能做的最有意义的工作。在CEO级别上，大多数培训要求都与行为有关—而非技术、职能或战略方面。当你帮助接班人为交接班做个人准备的时候，你需要获得来自不同利益相关者的不同反馈。CEO更多要充当协调员，而非“专家教练”。你的使命就是帮助接班人在最重要的行为上做出积极改变。

若是干得好，你的接班人将接受掌声与鲜花的簇拥，而你则功成身退，翻开人生的下一篇章。