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《北大商业评论》2010年第10期推荐-面对危险,组织为何视而不见?
2000年年5月,—队消防员对新墨西哥州班德列国家纪念碑周围的300英亩土地进行烧荒,但是一片小火焰冲出了警戒区,火势开始越界。此时,消防队员们制订了一个灭火计划,草草扑灭越界的火焰,但由于强烈的大风,火势失去控制,酿成了塞鲁格兰德森林大火。火灾后,大家对于这场悲剧后面的原因众说纷纭。我们发现,一个重要的原因在于:在火势失控时,消防队仍然坚持原来的灭火计划,而没有停下脚步,制订新计划。
我们的组织所经历的一些商业灾难也缘于此,当危险迫近时,我们往往还在将注意力放在当下正在做的事,而不会注意到事情已有了些异样。这是为什么?密歇根大学罗斯商学院的博士生Michelle A.Barton和她的合作者密歇根大学罗斯商学院人力资源管理和组织学教授Kathleen M.Sutcliffe通过研究,对此进行了深入分析。
破坏性惯性从哪里来?
根据牛顿第一定律,一切物体都具有保持其运动状态的属性——惯性。而当组织持续追求一个目标时,也往往会体现出组织的惯性。一般情况下,这种惯性让组织能专心向目标奋斗。但当外界危险向组织迫近,组织需要停下脚步并校正方向时,这种惯性就变得有害无益了,它让组织对外部危机无动于衷,此时,这种惯性就变成了破坏性惯性。那么,为什么组织出现危险时, 我们仍然保持这种惯性呢?这是因为:
组织更提倡行动
在激烈竞争的商业环境中,组织文化更看重果断和行动。当人们面临执行期限压力时,他们最不愿意看到:有人指出一堆令人讨厌的、暗示事情可能出错的问题。而且,经理们也觉得他们没有时间停下来重新考虑。
死板的计划
当意外发生时,组织的计划需要及时调整。但我们的组织往往不喜欢改变计划, 因为改变计划的代价很大;组织喜欢就计划来评价结果,而不是重新审视计划。于是,尽管出现意外,组织仍然按计划行事,将自己拖入了泥潭。
涟漪效应
在一家组织内,各部分之间互相依赖,一个部分的小变化会波及其他部分。如果经理们假定小的变化将仍然维持在小的范围内,他们也许会惊讶于“火势”的扩大。即使没有较大意外,任何无关紧要的小错误都能引起整个体系的涟漪,引发我们调整行动路线的需要。
强化自我信念的倾向
当我们的信念得到强化,我们都会忍不住喜悦。相反,而对于和我们的预想背道而驰的信息,人们要么不当回事,要么将之纳入现有的思考。
盲信权威
人们通常依赖于他人的经验,尤其是那些权力和地位更显赫的人的经验,而放弃了自己对局势的监督, 以及必要时采取行动的责任,这使破坏性惯性得到加强。
那么,如何打破这种破坏性惯性呢?