《北大商业评论》2010年第10期推荐-面对危险，组织为何视而不见？

2000年年5月，—队消防员对新墨西哥州班德列国家纪念碑周围的300英亩土地进行烧荒，但是一片小火焰冲出了警戒区，火势开始越界。此时，消防队员们制订了一个灭火计划，草草扑灭越界的火焰，但由于强烈的大风，火势失去控制，酿成了塞鲁格兰德森林大火。火灾后，大家对于这场悲剧后面的原因众说纷纭。我们发现，一个重要的原因在于：在火势失控时，消防队仍然坚持原来的灭火计划，而没有停下脚步，制订新计划。

我们的组织所经历的一些商业灾难也缘于此，当危险迫近时，我们往往还在将注意力放在当下正在做的事，而不会注意到事情已有了些异样。这是为什么？密歇根大学罗斯商学院的博士生Michelle A．Barton和她的合作者密歇根大学罗斯商学院人力资源管理和组织学教授Kathleen M．Sutcliffe通过研究，对此进行了深入分析。

破坏性惯性从哪里来？

根据牛顿第一定律，一切物体都具有保持其运动状态的属性——惯性。而当组织持续追求一个目标时，也往往会体现出组织的惯性。一般情况下，这种惯性让组织能专心向目标奋斗。但当外界危险向组织迫近，组织需要停下脚步并校正方向时，这种惯性就变得有害无益了，它让组织对外部危机无动于衷，此时，这种惯性就变成了破坏性惯性。那么，为什么组织出现危险时，  我们仍然保持这种惯性呢？这是因为：

组织更提倡行动

在激烈竞争的商业环境中，组织文化更看重果断和行动。当人们面临执行期限压力时，他们最不愿意看到：有人指出一堆令人讨厌的、暗示事情可能出错的问题。而且，经理们也觉得他们没有时间停下来重新考虑。

死板的计划

当意外发生时，组织的计划需要及时调整。但我们的组织往往不喜欢改变计划，  因为改变计划的代价很大；组织喜欢就计划来评价结果，而不是重新审视计划。于是，尽管出现意外，组织仍然按计划行事，将自己拖入了泥潭。

涟漪效应

在一家组织内，各部分之间互相依赖，一个部分的小变化会波及其他部分。如果经理们假定小的变化将仍然维持在小的范围内，他们也许会惊讶于“火势”的扩大。即使没有较大意外，任何无关紧要的小错误都能引起整个体系的涟漪，引发我们调整行动路线的需要。

强化自我信念的倾向

当我们的信念得到强化，我们都会忍不住喜悦。相反，而对于和我们的预想背道而驰的信息，人们要么不当回事，要么将之纳入现有的思考。

盲信权威

人们通常依赖于他人的经验，尤其是那些权力和地位更显赫的人的经验，而放弃了自己对局势的监督，  以及必要时采取行动的责任，这使破坏性惯性得到加强。

那么，如何打破这种破坏性惯性呢？