《北大商业评论》2010年第11期推荐-中粮包装：让“上帝”成为专有资源

中粮包装：让“上帝”成为专有资源

转载自《北大商业评论》11月刊

门槛低，入行容易，小公司遍布全国，互相竞相压价，是包装行业的整体情况。但中粮包装与加多宝集团、海天调味食品、美的电器、上海庄臣、松下集团等公司的业务往来都在十年之上。那么，中粮包装与客户的友谊之花为什么能够常开不败？

中粮包装的成功与其全员营销密切相关。在这里，公司的董事会、总经理及技术、采购、品控、生产、财务等人员都是销售员，并且作为一个有机的整体，与客户的相应层面的人无缝对接，为客户提供“点到点”的主动服务。而客户与中粮包装的感情也与日俱增，“两情愉悦，恩爱有加”。在包装行业，这种整体参与的营销模式可谓首创，也显得颇有竞争力。中粮包装将此称为“整体服务营销模式”。

“整体服务营销模式”起源于风险管控。上世纪90年代，饮料行业群雄突起，但各品牌常常各领风骚三五年后，就销声匿迹了，而“赊销”是当时行业惯例。1998年的中粮包装正处于生存和发展的关键时期，企业缺少订单，工厂开工不足。当时风头正健的旭日升主动来到中粮包装，想与其进行深度合作，但合作前提仍然是“赊账”。

这是一个两难选择：不做，企业亏损；做，风险太大。经过多次讨论，中粮包装原总经理周政决定带领大家背水一战。为此，他们认真分析了此项业务的各个环节，派出了技术和销售人员，长期驻守生产企业总部进行跟单服务。同时，中粮包装的管理层、生产、技术和财务人员根据走访制度和市场情况进行定期拜访，深入了解对方的发展动态，联络感情，掌握其资金状况。

此次合作为中粮包装贡献了不少的业绩。最重要的是，旭日升后来经营不善、面临倒闭时，中粮包装收回账款全身而退。

然而，公司的资源是有限的，特别是董事长、总经理不能事必躬亲，如何在资源有限的情况下不让任何一个客户漏网？如何既做朋友，又要管控风险？

中粮包装为破解这些难题，建立了四大营销运作机制，包括客户分级分类管理机制、客户培养提升与维护机制、风险管理机制、营销员激励机制。这保障了整体服务营销体系在企业各部门得以有效实施。

王老吉是中粮包装的战略级客户。为了“傍住大款”，中粮包装不断了解王老吉的需求，并通过诚信、服务和情感打动对方。有一个故事让人印象深刻：2009年，中粮包装总经理张新和加多宝的高层在日本时，为了响应客户的提议，张新毅然将头发剃掉，和加多宝高层一样变成了“光头”。从小到大，张新一直是长发，这次理发，被他看作是人生的一次挑战。“这也表明我们已经完全跟客户打成一片了。”张新直言。

与客户打成一片，与中粮包装的企业文化密切相关。由于地处江浙、创立时的外资背景和中粮包装的新国企文化，中粮包装更像一个新国企。在中粮包装的价值观中，有几条让人印象深刻，而这也成为这个公司“别具一格”的生动注解：

欢迎问题、立即行动、一次做对、没有借口；

一个问题、十条措施、百分百落实；

想到位、做到位、查到位、改到位。