发展全球认识

17.1 发展全球认识

全球组织 (global organization) 在超过1个以上的国家中，制造、销售商品或服务的组织。

球组织（global organization）是指在超过1个以上的国家中，制造、销售商品或服务的组织。许多美商公司早已是全球组织，从殖民地时代开始，就有商人将烟草、糖、煤矿、金属和其他产品运往欧洲；而第一次世界大战后，大型的消费性商品公司，如汉斯（H.J.Heinz Company）、福特汽车、通用汽车、宝简和家乐氏（Kellogg Company）等公司则开始在全球建立海外事业部，负责制造和销售公司产品。今日，美商公司遍布世界各地，以致于其他国家的人民通常会将美商公司，如福特汽车公司和宝公司的海外事业部视为本公司——这些组织与美国母公司的连结通常被遗忘或忽略。同样地，只有少数美国消费者知道像汉堡王、Howard Johnson、壳牌石油（Shell Oil）和飞利浦等公司现在都为外国公司拥有。许多美国消费者或许知道像是丰田汽车（Toyota）、新力（Sony）和本田（Honda）为日商公司，但却很少人知道新力公司拥有哥伦比亚唱片、CBS唱片公司，同时在美国娱乐产业具有重要的影响力。

 

诸如宾士、新力、福特汽车、雀巢和飞利浦等全球公司，都将全球视为一个大型市场，因此，举凡新力公司的随身听、精工的手表、福特汽车公司的全球新车款Focus、Waterford的水晶、Wedgwood的瓷器、沛绿雅（Perrier）的矿泉水，以及飞利浦的灯泡等全球产品的诉求对象，就都是全世界的消费者。

 

组织进入全球环境的原因 (Why Organizations Enter the Global Environment)

组织之所以扩展进入全球环境（见图17.1），是为了获取遍布全球的有用资源。许多美商公司，以及总部设在他国的公司，都从国外取得投入，因为比起同样在国内购买的投入，国外的投入则可能成本较低或品质较好。例如，马来西亚、秦国、多明尼加和墨西哥当地的劳工成本就比美国境内便宜10%。而1993年签订的北美自由贸易协定（North American Free Trade Agreement，NAFTA），则籍由排除许多贸易障碍，为加拿大、美国和墨西哥间的合作铺路，让在这3个国家中的许多公司都受惠于该协定，为其商品寻找新市场，并另辟廉价劳工和其他投入的新来源。

而除了成本外，组织会自国外取得投入，则是因为海外供应商拥有某些技能，可以制造出高品质的投入。例如，福特汽车公司和通用汽车公司就会向法拉利、林宝坚尼等意大利公司购买设计技术，向NEC、松下等日商公司购买电子零件（以高品质著称），向戴姆勒克莱斯勒和BASF等德国公司购买机械工具和制造设备（以卓越的工程技术闻名）。

在产出方面，公司全球扩张的主要动机是为了要使其商品和服务吸引更多的消费者（是一项重要的资源）。例如，美国的汉堡市场其潜在规模为2亿6500万人，但单单在亚洲，就有30亿的潜在汉堡顾客，因此，麦当劳会采全球扩张，在亚洲及全球其他地区广设餐厅，以取得全世界对汉堡、薯条和奶昔庞大胃口下的利益，也就不足为奇了。

当组织进行全球扩张，同时开始自海外购买投入、销售产品到海外、或是在海外设立营运据点时，便面临了学习及了解不同国情和文化间差异的任务。国家文化（national culture）是指存在一个特定国家中，一套特定的经济、政治和社会价值观。例如，美国文化植基于资本主义经济价值观、民主政治价值观，以及个人主义、竞争的社会价值观上，而这些刻划出美国人民生活和工作方式的特色。

霍夫斯提的国家文化模式（Hofstede’s Model of National Culture）

国家文化 (national culture) 存在一个特定国家中，一套特定的经济、政治和社会价值观。

      不论是组织文化或国家文化，都是指导和掌控人们行为的价值观和规范所带来的产物。价值观决定了人们认为应该追求的正确或适当目标，也规范了达成这些期望目标的适当行为。就国家的层面而言，一国的价值观和规范决定了何种态度和行为是可接受或适当的，因此，在一特定国家文化中长大的成员，会透过社会化融入这些价值观，同时，这些规范和社会指导方针也规定了该文化中的人，对彼此及对其他不同文化背景的人应有的行为举止。

研究人员花费了相当多的时间和精力，想要找出不同国家间文化价值观和规范的异同。一项由希尔特.霍夫斯提（Geert Hofstede）发展出来的国家文化模式，便主张不同国家价值观和规范的差异，可由文化的五个构面来表示。由于霍夫斯提兼任IBM的心理学家，他自该公司分散在64个国家、超过10万名的员工，蒐集到员工的价值观和对工作的看法，并以该研究为基础，提出了这五个可以标明一国文化的构面。

个人主义对群体主义

霍夫斯提将此构面称为个人主义对群体主义（individualism versus collectiveism），主要着重在支配个人和群体间关系的价值观上。在个人主义盛行的国家中，强调个人成就、自由和竞争的价值观；而在群体主义盛行的国家中，群体和睦、向心力及舆论的一致性非常强，同时，也非常强调个人间合作及一致的重要性。在群体主义的文化中，群体的重要性凌驾于个人之上，而且群体成员也都遵循着强调群体利益大于个人的规范。举例来说，日本就是受群体主义价值观支配的国家缩影，而美国则为个人主义价值观盛行的代表国家。

权力距离

权力距离 （power distance） 指一国对于人民因体力和智力的差异，造成权力、财富不平均的接受程度。

     霍夫斯提使用权力距离（power distance），指出一国对于人民因体力和智力的差异，而造成权力、财富不平均的这项事实的接受程度；而这项概念也能测出一国将财富、地位和福祉的社会、经济差异，视为正常的程度。允许不平等存在或增加的国家，被称为高度权力距离。在高度权力距离的国家中，专业、成功人士累积财富，同时传给下一代；在这些国家中，非但不平等的情形与日俱增，且伴随着所有政治和社会的结果，贫富差距变得非常大。相反地，人民厌恶这各高度不平等发展的国家，则称为分低度权力距离，在这类国家中，使用税收或社会福利计划来降低不平等，同时改善社会中最不幸的一群成员；低度权力距离的国家不仅避免贫富差异过大，同时也对社会阶级间贫富及不和的现象较感兴趣。
 
成就导向对培育导向

举例来说，西方先进国家，如美国、德国、荷兰及英国，便属于相对低度权力距离和高度个人主义国家；而拉丁美洲国家，如危地马拉、巴拿马，以及像是马来西亚和菲律宾的亚洲国家，则为高度权力距离和低度个人主义的国家。而这些发现暗示了较富裕国家的文化价值观强调保护个人权利，同时也提供给每位社会成员成功的公平机会。但即使如此，西方国家间也有差异，例如，荷兰人和英国人都认为他们的国家较保护穷人和弱势，而美国人则认为人民有富有的权利，同时也有贫穷的权利。

 

成就导向（achievement orientation）的国家重视自信、绩效、成功、竞争及结果导向；培育（nurturing orientotion）导向的国家注重生活品质、温情的人际关系，以及服务、关怀弱势。例如，日本和美国就倾向于成就导向；而荷兰、瑞典及丹麦则倾向于培育导向。

如同人们对于不确定性和愿意冒险的容忍度不同，国家也是一样。规避不确定性程度低的国家（如美国和荷兰）比较随和、尊重差异、包容人民有不同的想法和行为；反之，规避不确定性程度高的国家（如日本和法国）则倾向严格且不够宽容。在规避不确定性程度高的文化中，人们遵从所属社会及工作群体的价值观所形成的规范，而且由于结构情况可提供安全感，因而较受青睐。洞见案例17-1便说明了法国和德国的组织在差异化和对待员工态度上的不同。

霍夫斯提所发现的最后一个构面是关于一国的公民，对于生活和工作所拥有的长期或短期导向。长期导向（long-term orientation）源自于节俭和坚持达成目标的价值观；短期导向（short-term orientation）则来自于关切如何维持个人的稳定性或幸福，以及活在当下的价值观。举例来说，长期导向的国家包括了以平均每人高储蓄率闻名的日本和香港，至于美国和法国人民则因为倾向多消费、少储蓄而拥有短期导向。

 
文化价值观如何形成对待员工的态度

法国和德国组织钦佩美国经理人的创业干劲和美式工作伦理，但其对待经理人和员工的方式却不同于美国组织。比起美国组织，法国及德国组织在管理具差异化的工作团队时，较不关心平等和机会的议题，例如在法国，性别、种族地位和背景等社会阶级仍然决定了员工在组织层级制度中能否成功晋升。在法国和德国，女性和少数族群担任管理职位的比例远低于美国，更有甚者，美商公司高阶管理阶层中雇用外国人的比例也远远超过德、法公司，而这些差异部分反映了这些国家在文化价值观的不同。德国和法国（不像美国）具有相对高度规避不确定性，尤其是法国希望其国民能够认同法国文化的规范和价值观，并不鼓励差异化的行为。

尽管德国及法国对于差异化的关切并非摆在第一位，但这两个国家的组织似乎比美国组织更关心员工的福祉，而且两国的劳动力也比较稳定，同时员工也倾向待在同一家公司数年之久，因此，在关注保护和培植劳动力的议题上，德国与法国的组织要比美国组织的投入来得多。例如在德、法两国，经理人和员工平均每年拥有至少6周的带薪假（大多数美国员工只有2周），同时这两国的员工也享有较多的福利，像是带薪产假及随年资增加的资遣费；且事实上，德、法两国都认为美式的聘雇和解雇系统都属于严酷和剥削劳方的系统。然而，这两国组织中的决策却属于高度集权，并不像美国公司依照严格、机械式和官僚政治的原则来运作，且由于对成就的高度需要，以及避免不确定性的强烈欲望，以致于产生德、法两国经理人严密地监控和监督员工的情形。

表17.1 依据霍夫斯提国家文化的五个构面，列出10个国家人民的得分。

表17.1  10个国家的文化构面得分

	权力距离	个人主义	成就导向	规避不确定性	长期导向
美国	L	H	H	L	L
德国	L	H	H	M	M
日本	M	M	H	H	H
法国	H	H	M	H	L
荷兰	L	H	L	M	M
香港	H	L	H	L	H
印尼	H	L	M	L	L
西非	H	L	M	M	L
俄国	H	M	L	H	L
中国	H	L	M	M	H

 

附注：H=前面三分之一                   M=中间三分之一                               L=后面三分之一

前4个构面总共蒐集了53个国家和区域，第5个构面则蒐集了23个国家做比较。

资料来源：Adapted from G.Hofstede，“Cultural Constraints in Management Theories.”Academy of Management Executive，7（1993）：91.

 
象征、典礼、故事和语言：文化价值观的发表

一国的仪式、典礼和象征，足以反映出一国的文化价值观。典礼和仪式是联合人们的集体事件，例如在日本，交换名片的仪式反映出该国对于社会地位和人们在社会、工作群体的相对职位感到兴趣。第一次见面时，日本商人会小心翼翼地交换说明其组织地位的名片，经由交换名片，层级地位较低的人会对层级地位较高的人适当地表达出敬意。在这里，名片象征了群体中一种看得见的个人身份，没有名片，经理人就仿佛没有身分，因此，到日本出差的人都被嘱咐要带大量的名片，以备商业拜访时的需要。

全球公司必须要谨慎确认，而且千万不可误用地主国中对其伦理和宗教团体具重要意义的象征。举例来说，麦当劳在英国便曾遭遇到难题，其部分针对世界足球盃竞赛的促销，将所有参加国家的国旗，包括沙地阿拉伯，都印在汉堡袋上作宣传，但因为沙地阿拉伯的国旗意含回教可兰经的一处经文——“唯一的神是阿拉，穆罕默德是阿拉的先知”，麦当劳因不了解而不小心冒犯了数以千计的回教徒，他们认为丢弃印有经文的袋子是一件亵渎神明的事。由于这项错误，麦当劳必须烧毁200万个袋子。

故事和语言也反映出文化的价值观，并揭露了文化中最重要的事。举例来说，住在加拿大最北端、阿拉斯加和西伯利亚的伊努伊特族（Inuit），其语言将“雪”区别为粉末雪、湿雪、飘雪等，光是“雪”就有24种不同的字；但相反地，由于“雪”对英语系国家的人民的生活和文化的冲击相续较小，因此，英文中的“雪”就只有一个字。

及此，有许多关于组织将产品名称翻译为外国语言的故事，便只是要指出有些文字在他国语言中，有完全不一样的涵义。例如，当福特汽车公司将其Cliente车款引进墨西哥时，由于“Cliente”这个字在墨西哥为“流莺”的俚语，销售状况不佳。而可口可乐第一次尝试翻译成中文“蝌卡蝌路”时，则也不成功。

肢体语言是国家文化中另一项重要的表征。举例来说，不同国家的人对于面对面时适当距离的认知不同，就会形成一种有趣的文化现象。例如，美国人和巴西人对于两位交谈者间应该保持的距离有非常不同的见解，因此，当一位美国人与一位巴西人在交谈时，两个人看起来可能就象是在屋内“跳舞”一样。试想当美国人往后退一步，以维持美国人认为“自在”的个人距离时，巴西人则会往前一步，以保持巴西人认为“自在”的个人距离，于是，美国人退却，巴西人往前，而通常这种“跳舞”完全是不由自主的，同时双方都只有不自在的感觉。

同样地，日本人和美国人一向对于体味感到不舒服，因此，当他们接触来自某些对于消除体味不以为意的文化的人们时，日本人和美国人通常会被搅扰。

文化冲击（Culture Shock）

前往外国的人，对于在该国视为理所当然的物体和事件的意义常会感到困惑，而他们往往就是文化冲击下的受害者。一般而言，可能引起文化冲击的习惯包括热带地区下午会有午睡时间，此时，商店都会暂时歇业；又或是在西班牙和墨西哥晚餐时间倾向在晚上10：00或更晚；以及由于不同文化中肉贩有不同的切肉方式，以致于美国人在国外超级市场可能看到许多牛肉的切块，但绝大多数人都认不出来是哪个部位。

尽管有些人能够适应新文化的方式，但仍有许多人就是没办法适应，特别是对一个家庭而言。举例来说，外派任务可能对整个家庭成员格外会造成压力，因为当不同的家庭成员经历不同的文化冲击，像是子女被安排就读国外学校、家长到国外的超级市场、或是经理人历经国外的工作方式，这些冲击结合在一起往往会造成思乡情怀，这也就是为什么麦当劳、汉堡王和必胜客餐厅通常是海外美国人经常光顾的用餐场所，以及英国人为什么即使只有出国几天，也倾向在国外购买英国报纸的原因。

因此，为了成功地管理全球环境，组织及经理人必须学习处理具有不同国家文化特色的价值观、规范和态度。例如，经理人必须体认到，即便美国组织可能奖励和鼓励创业精神、冒险的价值观，但在日本，重要的决策都是经由群体来制定，而墨西哥的规范则是尊重长者和职权。

而当组织扩张到全球环境时，便必须决定如何适应即将遭遇各种不同的政治、经济和社会价值观。组织在全球曝光越多，也就表示组织在越多国家中运作，其所将面对和处理的国家文化差异也越大。设计全球网站时所涵盖的问题，即说明了这些文化的差异（详见洞见案例17-2）。

 

17-2洞见案例 • 新兴资讯科技

 

为不同文化所设计的网站与企业内部网路

随着进行网路购物的顾客日益增加，企业网站的重要性也与日俱增，因此，要在吸引国内顾客之余，还能吸引海外顾客，一个良好的网站设计是不可或缺的要素。就美国国内而言，要设计一个成功的网站牵涉到许多复杂的问题，连向来善用资讯科技的威名百货都曾在2000年被迫关闭网站2星期，以重新改良其搜寻及订单系统。而向来以网站设计极富盛名的戴尔电脑，也曾在创立日文网站后，发现完全无法获得日本顾客的青睐而感到吃惊。

究竟是什么原因呢？原来戴尔电脑的设计师为日文网站设计了一个厚重的黑色外框，但黑色在日本人心目中却象征负面的情绪与感觉。于是，戴尔电脑的设计师随即采取行动解决这个问题；而现在，每次设计国外网站时，他们都会跟当地主管密切合作，以确保荧幕颜色或图像不会冒犯当地习俗或抵触当地人的品味。另一个常见的问题则与设计师是否是否能正确运用该国的语言有关，此举是为了避免造成尴尬的错误，而这点在亚洲尤其重要，因为亚洲文字比较容易解读错误。此外，企业也必须考量到顾客偏好的付款方式，因为尽管美国的消费者几乎一律以信用卡消费，但他国（如德国与日本）的消费者却喜欢付现或使用转账卡以避免负债。

为因应这些问题，包括雅虎、戴尔电脑和Lycos等企业越来越致力于培养各国当地的管理团队来主管当地业务。通常，公司会将国内经理人派至国外，帮助他们发展国际性的专业经验。举例来说，派驻国外的经理人可以学习各国不同的法规环境，也可以帮助发展产品改良的策略，以满足当地的喜好，如此一来，该公司对全球市场的了解亦随之增加。

而除了专门为顾客设计的网站之外，公司也必须确定其所发展的资讯系统与企业内部网路，不仅是国内、外的经理人觉得易懂易用，就连全球的供应商也认为如此。以威名百货为例，其对于成为全球企业具有强烈企图心，因而发展出一套全球知识管理系统，用以告知外国供应商其需要的产品及愿意付出的价格。然后，外国供应商可以进行竞标，争取威名百货的订单，如此一来，威名百货就能确定拿到最低的价格。而这个全球知识管理系统也能用来分享各国的商品资讯，使威名百货快速地掌握瞬息万变的市场趋势与创意。