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企业风险与生俱来 未雨绸缪全面应对

编辑:admin 添加时间:2010-12-03 阅读
企业风险与生俱来 未雨绸缪全面应对
 
来源:潮商杂志  时间:2010-12-3
 
孙晓云教授与UBI学员学习探讨《全面风险管理》摘录
 
时间:2010年4月17日至18日
 
人物:比利时联合商学院(UBI)特聘教授孙晓云博士、UBI-EMBA国际中文学位班学员
 
(一)
 
孙晓云教授:我们先比较具体地了解风险管理流程的八大要素,管理流程系统的建立,这八个要素是比较核心的东西:
 
第一个要素是内部环境。最重要的是建立企业的风险文化,你们的员工要有一定的风险意识。真正地让他们了解当他们做错了什么会导致离职,没有达到要求的时候会给企业造成什么损失。这包括人员的培训,在招人的时候就要考虑了,起码人要可靠,另外,技能、能力方面要达到一定的程度。很重要的一点是人的正直和专业。那么对于一个公司来说,怎样才能够建立一个跟风险相关的比较正面的文化呢?这跟你的激励机制有关系。你的奖惩制度一定要跟风险挂钩,如果没有挂钩的话,这根本做不到,没有用的。像华尔街这次出问题了。我们把投资银行叫猎手。什么意思?打到猎,马上就分。谁不愿意干啊!冒着风险,打个猎就去分。工资是几十万的,奖金是上百万,谁不愿意干!因为它的激励机制是短期的,获利的话是自己的,出现问题就是公司的,出了问题大不了就走人。对吧!像这样的激励就是有问题。这个机制和风险不挂钩,另外,道德价值观念上,员工的基本教育,内部要有正的气。为了做好风险管理,必须组织董事会、高管参与,还有各个级的权限、职责、工作方式。什么样的责任要和什么样的权挂钩。
 
第二个要素是设立目标。这是真正的风险管理体系的第一步,管理层应当首先在战略层面设定目标,为经营、报告、合规目标奠定基础。目标设立是风险管理的前提,设定公司的愿景和使命,风险的偏好和风险承受度。我可以保证,即使你们建立都是同一个公司,但你们建立的目标都不一样。可能有类似,可归纳成四、五组。这是一定的,为什么呢?因为大家的偏好和风险承受度是不同的。那么你设立的目标要使风险的承受能力和对目标变化范围达到可以接受的水平,与风险偏好一致。决定风险的承受度,有几个关键的问题:1、什么风险是企业完全不接受的?比如说当年海尔砸冰箱事件。这是让大家记住我的质量是大家要保证的。让员工记住质量就是我们的生命,如果质量不到家,就违背了公司的战略,这是完全不能接受的。(质量)这是它最重要的战略,不能因此而失去方向。在这种情况下,它就会有相应的方式。2、对什么样的风险,企业将采取新的措施?比如说上新的生产线。3、对什么风险,企业将接受竞争的目标?企业发展到一定的程度,大了。那我下一步我需要扩大我的市场份额。那你肯定要降价,不然你如何把其它的市场份额抢过来呢。那在这一阶段就要牺牲一部分的利润了。
 
第三个要素是风险识别。识别源于内部或外部的,可能影响公司战略贯彻和目标实现的事项。比如说花旗银行,因为它收购了很多不同的公司,而导致各自内部的电脑系统不兼容。今年申请的问题,可能下年才能解决。同时呢,还要注重内部和外部的因素如何互动和影响风险的整体状况。比如说,外部方面还有些政治因素:改选啊、加薪啊。比如说在中国,我们做房地产的蒲总,你当然每天要看新闻。两会期间讨论房屋税的问题,最后没有结果。还有要根据风险的来源,界定风险的类别。认识到这是一个连续、动态的过程。
 
第四个要素是风险评估。首先呢,企业的整体层面了解潜在风险事项影响目标实现的程度。从两个维度评估风险:发生的可能性和破坏程度的影响。采用定性和定量风险评估方法的结合。使风险和目标实现的时间尺度吻合起来。一般来说中线的目标和中线的风险匹配,短线的目标和短线的风险匹配,吻合起来进行分析。有两个概念需要给大家介绍的:固有风险,就是你在做这事之前就存在的风险;剩余风险,是我采取了风险对策以后,也不可能全面地消除风险,对不对?不可能零风险。那么这之后剩余的风险,我们叫做剩余风险。那风险评估跟风险识别一样,有连续性和重复性,产生变化,随着变化作出评估。
 
第五个要素是风险应对。根据刚才识别出来的风险,列举每一个风险有可能作出的对策。正如刚才所说的,红的、橙的、黄色的你如何作出一一的对应。再根据机构的风险偏好和风险承受度,评估风险对策选择的成本与潜在效益,以及将风险损失减少的可能性。那么基于对风险与对策组合的评价,选择并执行对策。最后高层采用风险组合观来进行最后的决策。
 
第六个要素是控制活动。第六个问题是在对策确定以后,我们要执行有关相应的程序,有效地确保风险应对以及其他措施得到落实。那么这个与程序落实有关系了。这方面讲起来比较枯燥,但这是很重要的,因为你做了这个策略,你怎么样组织执行,谁在管什么,你都得落实。比如说一些条例、员工守则这一系列的规定。这些东西要落实下来。类似的控制活动有好多种:高层的复审、直接的职能和活动管理、信息处理、实物控制、业绩指标和职责分离。职责分离很重要,一个人不要兼太多的职。还有报告、程序以及定期会议的举行。
 
第七个要素是信息沟通。这是比较容易理解的部分。大家都是高管,这个方面很熟悉,我就不展开讲了。这是风险管理的一个基础,包括上下、平行的沟通。
 
第八个要素是监控改进。监管风险的情况包括:内外部风险的发展,如市场的变化、法律法规的变化、企业战略或运营情况的改变。另外,监测企业风险管理的效果并改进,包括:日常持续监控、定期个别评价、外部评价(如监管机构、客户、股东、市场)。
 
(二)
 
广州亿动网络科技有限公司·喻红星董事长:在大家对我们公司有了一个大概的了解后,现在我说一下我们存在的风险:战略风险,竞争对手抄袭,不正当性竞争,这是属于外部的风险;财务风险,现金流不足,营运风险,劳动密集型的模型制作,这是属于内部的风险;法律风险,维权诉讼;市场风险,低价策略破坏市场竞争秩序;信用风险,客户拖欠项目款。对于短期和中期的风险,我们分析有三个:营运风险、财务风险、信用风险。在风险应对方面,为了解决第一个风险,我们正在考虑风险转移的模式,这对别人来说这是一个机遇,但对我来说是风险转移了。
 
广州浩朋商贸发展有限公司·郭斌文董事总监:首先是内部环境和目标设定。短期目标是今年计划在全国一类城市设店100家。长期目标是2011到2013年开始在二级城市拓展。对应第三个要素:风险的识别。对于我们传统的代理行业,主要是运作方面的风险。我这里写了十二个风险,但我主要提几个:一就是代理商造假。这目前对我来说是最大的风险。第二个是质量风险。我们就是做高档品牌的,所以质量很重要。另外就是产品研发这一块,我们现在完全根据国内市场的路线去做。我之前只有这样一个概念,比如不停地强调代理商风险、质量风险,但从来没有像昨晚跟同学这样一起写出来,我突然觉得挺有意思的。
 
瑞力企业集团有限公司·闻寅董事长:首先是公司背景,我们是一个生产型的外贸企业,有自主品牌的,主要以生产电器、灯具和管道排气为主,企业里有500至600个工人,一年的NAO约为1600万美金。我们已经过发展的阶段,现在是在一个比较成熟的时期,大概状况就是这样子。我们现在在全面风险管理方面的现状并没有CRO领导下的的独立部门去处理风险的评估和管理的,但在这么多年的发展和管理当中其实是有相关的风险控制机制的,比如说包括:产品质量管理,这是我们的内控,用4Q的方式。然后在资金流的管理上我们是做了很多细节管理,特别是应收款项是做得比较好的。然后第三是信用评估的控制。第四是客户的信用风险,最后一个是电子商务风险,主要是信息风险,包括信息不对称、信息被盗用和被滥用。
 
华丰制衣洗水有限公司·杨健旗执行董事:我们是一个很传统的制造企业,跟闻总那边相似。我们工厂的前身成立于1958年,现工厂成立于1989年,是一个劳动力密集型的制造企业。分享了改革开放以来的成果,现在员工人数大概是1000多人。是百分百的出口企业。我们是一家很典型的家族企业。很多跟我们同类型的制造企业都没有想到这个问题(建立风险管理团队)。而我们是如何想到风险管理的呢,我是凭着我在公司20多年的经验去意识、去管理风险的。我们的风险管理架构,正如我刚才说的是家族式的管理,但比较简单。在八大要素里的内部环境,刚才说到了。我们暂时还没有很完整的风险团队,是凭着一直走过来的经验、潜意识去判断风险的。对于目标,我们最大的一个目标是有自己的ODM,有自己的研发能力。那么五年的目标是有自主开发的能力,提高我们产品的附加值。在风险识别方面,对,首先是某一市场的经济状况对我们的销售价格影响非常大。比如说2008年的金融危机,美国市场的订单,我告诉你,少了70%!在五年前我就思考过这个问题。因为五年前单一个美国市场我们已经够做的了。我在五年前就开始增加市场分布,日本、欧洲、澳大利亚、中东、南美这些市场我都覆盖到。但其实我现在只做两家客人订单就够的了。对于汇率风险的应对,我早在年头已经设定了6.75这个汇率去计算成本。而现金流,我已经保证了半年以上的现金流储备,应对一些突发的变化。好,第六个是控制活动。我主管人事部、业务部和成本会计部这三个大方面。我们每个星期的星期一就开这三个部门的会议,也是我们信息沟通的方法。对于监控改进,我们已经成立了检查小组,每周例会后作检查,有问题就马上解决。
 
孙晓云教授点评:我们中国30年来的成就是非常巨大的,但大部分是从加工业做来的。都是赚很少的一部分钱,赚百分之几,还有的是百分之零点几。好似做芭芘娃娃的赚很少钱,对不对?但这是一个过程。中国要赶上这些年。但到了现在,我记得96年我们就开讲世界工厂的概念,中国不会持续最多再有两三年,顶多就五年。现在提前了,为什么提前了。其实不单是金融风暴,我们自己到了这个瓶颈,到了转型了,所有人都认同。我们痛苦,可能有很多企业会死掉。但刚刚几位都谈到,都在想,你们现在做但都在想未来。对不对!你在想做你的品牌,所以我觉得有这个意识是非常好的。中国元素+世界舞台=未来趋势。我跟你们说在国际上中国的概念太热了。真的有一个好的中国概念在国外好好地整合,好好地做。
 
(王德盛、刘绮娜)
 
孙晓云博士简介:
 
孙晓云博士现任美国全球英才慧通公司总裁(GT Connections, Inc.), 北美华人银行家协会执行董事(Chinese American Bankers Association)。美国正道投资咨询管理公司合伙人(Zenway.com) ,北京大学创新研究院特聘资深研究员(PIER) ,比利时联合商学院客座教授,昆明理工大学客座教授(KMUST)。